گوش دادن اثربخش (درك معناي عبارات كه مستلزم تمركز و ادراك است) در واقع آگاهي از انديشه كاركنان و تقويت دانش خويش با تكيه بر دانش آنان را ميسر مي‌سازد، از اين رو عوامل زير را مي‌توان به عنوان موانع تقويت دانش و انديشه مديران از طريق گوش دادن مؤثر برشمرد:

1)    سابقه طولاني نظام غيردموكراتيك و سلسله مراتبي:

آثار و پيامدهاي نظام غيردموكراتيك به آساني از نهادهاي مختلف جامعه از جمله نظام اداري محو نمي‌گردد: ويژگي برجسته اين نظام دسته‌بندي افراد به فرمانده و فرمانپذير، رئيس و مرئوس يا والي و پيرو و وجه اشتراك اين دسته‌بندي انتقال يك‌سويه اطلاعات است. در چنين نظامي اغلب مديران خود را در جايگاه گوينده و تصميم‌گيرنده و كاركنان را در جايگاه شنونده و فرمانپذير مي‌بينند. لذا چنانچه به اقتضاي فضاي جهاني و الزامات محيطي به كاركنان خويش اجازه سخن گفتن ندهند، بيشتر، اصوات و كلمات آنان را مي‌شنوند و نه تنها قصد و اراده‌اي قبلي به منظور تكميل دانش فردي (با گوش سپردن به سخنان كاركنان) وجود ندارد بلكه اساساً چنين حقي از سوي آنان براي كاركنان به رسميت شناخته نشده است. انديشه غالب اين مديران چنين است: «اونا فقط بايد كار خودشونو انجام بدن و به مسائل ديگه كاري نداشته باشن.»

2)    خودشيفتگي:

باور به توانمندي‌هاي خويش و خوداحترامي خصيصه مثبتي است كه به عزت نفس و تلاش در مسير تعالي مي‌انجامد. اما گاه مجموعه‌اي از عوامل وراثتي و محيطي زمينه‌هاي انحراف اين ويژگي‌ در مسير خودشيفتگي و خودپرستي را فراهم مي‌سازند. در اين وضعيت مدير خود را آگاه‌ترين، توانمندترين و شايسته‌ترين فرد براي منصب موجود مي‌بيند و لذا نگرش، تفكر و تصميم خود را كامل‌ترين مي‌پندارد (روحيه پنهان‌كاري، ريا و تملق نيز باور ياد شده را در وي تقويت مي‌نمايد). اين افراد گاه با خروج از نظام سلسله مراتبي و قرار گرفتن در جايگاه عضو تيم نيز همچنان در بند اين خودشيفتگي باقي مي‌مانند. پيش فرض مديراني كه ازاين ديدگاه به كاركنان خويش مي‌نگرند چنين است: «در هر حال اونا به اندازه من اطلاعات ندارن.»

3)    بدبيني و گريز از واقعيت:

بسياري از اوقات مديران، فرصتي براي اظهارنظر زيردستان خود اختصاص نمي‌دهند زيرا بر اين باورند كه كاركنانشان از كار و مسئوليت گريزانند يا بي‌دليل از برخي شرايط گلايه دارند. در اين مواقع مديران با خود مي‌گويند: «بازم مي‌خواد از كار زياد و رفتار همكاراش گله كنه يا درخواست تسهيلات و مزاياي بيشتر داره».

4)    كمبود وقت:

هنگامي كه كاري را در اولويت و در زمره امور مهم قرار نمي‌دهيم، فرصتي براي انجام آن نخواهيم داشت. بسياري از مديران از آن رو براي گفت‌وگو با كاركنان خويش فرصتي ندارند كه اساساً گوش سپردن به سخنان كاركنان را از جمله وظايف ضروري خويش نمي‌دانند و چه بسا كاركرد آن را در حد يك گپ دوستانه تنزل مي‌بخشند يا گوش دادن به سخنان كاركنان خويش را تنها در حد شنيدن يك گزارش رسمي جايز مي‌دانند.

در حالي كه گوش دادن مؤثر به گفته‌هاي كاركنان فرصتي است براي تحكيم ارتباطات دوطرفه، ايجاد انگيزه در كاركنان، آگاهي از طرز تلقي و دانش و گاه پي بردن به نيازهاي آموزشي آنان، اشراف بيشتر بر مسائل حيطه مسئوليت مدير و...

مديراني كه به اهميت گفت‌وگوي مؤثر پي نبرده‌اند با خود چنين مي‌انديشند: «باشه براي يه وقت ديگه، حالا بايد به جلسه... برم. اگه خيلي مهمه، مطالب مورد نظر را برام بنويسيد.»

5)    ناشكيبايي در جايگاه شنونده:

 شماري از مديران كه روانشناسان از آن‌ها با عنوان تيپ شخصيتي نوع a ياد مي‌كنند، از ويژگي‌هاي خاصي چون انجام سريع هر كار، احساس عجله مزمن، اجبار به رقابت، گرايش شديد به كسب موفقيت و نتيجه‌گرايي برخوردارند. مشخصه خاص اين افراد كه مهارت گوش دادن اثربخش را در آن‌ها تضعيف مي‌نمايد، عبارتست از: «ناشكيبايي در برابر آهنگ طبيعي رويدادها، سرعت‌بخشيدن به آخرين واژه‌هاي هر جمله و گرايش به تمام كردن جملات ديگران». به بيان ديگر اين مديران به طور طبيعي شنونده‌هاي خوبي نيستند.

مديران تيپ a معمولاً هنگام سخن گفتن كاركنان پيش از آنكه در پي تلاش براي درك موقعيت آن‌ها و تأمل در سخنان و فهم بهتر نيازها و انتظارات آنان باشند، به دنبال پاسخگويي هرچه سريع‌تر به سخنان گوينده هستند. انديشه غالب اين مديران در هنگام سخن گفتن كاركنان چنين است: «مي‌دونم، مي‌دونم، الان بهت مي‌گم».

6)    انبوه مسائل و فقدان تمركز:

بحران‌هاي داخلي و بيروني، گرايش بسيار به تمركز و پرهيز از تفويض اختيار و... گاه چنان ذهن مديران را اشغال و فراتر از آن تسخير مي‌نمايد كه امكان تمركز حواس و تأمل ارادي بر ساير مسائل از جمله مسائل نيروي انساني را از آنان سلب مي‌نمايد.

در اين وضعيت مدير اساساً قادر نيست افكار خود را از مشكلات و بحران‌هاي ياد شده فراغت بخشد، فعالانه به سخنان ديگران گوش سپارد.

7)    ناتواني كاركنان در تبادل پيام و گفت‌وگوي مؤثر:

بسياري از اوقات بي‌ميلي مديران به گوش سپردن به كاركنان ناشي از ضعف و ناتواني كاركنان در ارائه و هدايت يك گفت‌وگوي مؤثر است. به ويژه در شرايطي كه مديران نيز در هدايت و فرجام‌خواهي گفت‌وگو از مهارت چنداني برخوردار نمي‌باشند. كاركنان ضعيف در گفت‌وگوي مؤثر، ممكن است ناخواسته يك يا تعدادي از خطاهاي زير را مرتكب شوند و مدير را در وضعيت شنونده منفعل يا بيزار از ادامه گفت‌وگو قرار دهند: انتخاب زمان يا مكان نامناسب براي گفت‌وگو، آغاز نامناسب يا انتخاب شيوه‌اي نامناسب براي طرح مسأله، هدفمند نبودن گفت‌وگو و شاخه به شاخه پريدن، گرايش بيش از حد به طرح مسائل شخصي يا منفعت‌انديشانه، ناتواني در فهم جايگاه و محدوديت‌هاي مدير و طرح تقاضاهاي غيرمعقول، دور شدن از گفت‌وگوي محترمانه، توأم با اعتماد متقابل.

البته رفتارهاي مدير نيز خود مي‌تواند زمينه‌ساز بروز خطاهاي مذكور از سوي كاركنان باشد. مدير يكي از پروژه‌هاي توليدي كه بيانگر نهايت استيصال وي از برقراري ارتباطي مؤثر با مقام مافوق (مديرعامل) بود مي‌گفت: «هر بار كه مي‌خواهم وارد دفترش شوم با خود مي‌گويم اين بار همه مسائل و مشكلات را دقيق و مستند برايش توضيح مي‌دهم،اما به محض ورود به دفتر، با يك جمله نيشدار و مبهم كه با لحني تحقيرآميز ادا ‌مي‌شود و حتي گاه با يك نگاه، چنان نظم فكري‌ام را به هم مي‌ريزد كه يا بسياري از مطالب از پيش تعيين نموده را به كلي از ياد مي‌برم يا به شدت در ضرورت و به ويژه منطقي بودن آن‌ها ترديد مي‌كنم». در اين موارد نبايد فراموش نمود كه شماري از مديران به ويژه در سطح عالي با مفروضات نادرست و بدبينانه توأم با احساس خودشيفتگي مفرط، به شگردهاي خاصي متوسل مي‌شوند كه به كلي امكان گفت‌وگوي مؤثر را از طرفين سلب مي‌نمايد. مثلاً شماري از مديران كه معمولاً فاصله در ورودي اتاق تا ميزكارشان قابل توجه است، درست لحظه ورود زيردستان پشت ميز خود مي‌ايستند و به يك نامه يا فضاي بيرون از اتاق چشم مي‌دوزند، در گوشه مقابل در ورودي قدم مي‌زنند، به دقت به نامه‌هاي كارتابل خيره مي‌شوند، برقراري يك تماس تلفني را پيگيري مي‌كنند و... ويژگي مشترك‌ همه اين رفتارها ناديده انگاشتن ارادي زيردستان از همان لحظه ورود است.

شماري از اوقات نيز ناديده انگاشتن ورود فرد با ناديده انگاشتن حضور وي تداوم مي‌ياد. چنان كه مدير با پرسش‌ها يا پاسخ‌هاي كوتاهي چون بله، خير، چرا؟ شنونده سخنان زيردستان است، در حالي كه همچنان به امضاء نامه‌هاي كارتابل، يا ساير فعاليت‌هاي جانبي مشغول است و فرد مقابل وي در اين ترديد است كه آيا در پي اثبات حضور خويش باشد يا سريعتر از اين مهلكه تحقيركننده بگريزد.

شما فرد برجسته‌اي هستيد

نقطه آغازين پختگي، درك اين واقعيت است كه «هيچ‌كس به كمك شما نخواهد آمد» هرآنچه كه هستيد يا خواهيد بود، به كلي به خودتان بستگي دارد.

مسئوليت بپذيريد

زندگي امري واقعي و جدي است. بازي آغاز شده است. زمان به سرعت در حال گذر است و تمام تصميمات و اعمال و بي‌عمل‌هاي شما جمع شده و زندگي‌اي را تشكيل داده كه اكنون داريد. اگر مايليد در آينده، امور تغيير كنند بايد در كارهايي كه هم‌اكنون انجام مي‌دهيد دگرگوني‌هايي به وجود آوريد. بايد مسئوليت كامل زندگي خويش را بر عهده بگيريد و در امور تغييراتي به وجود آوريد، زيرا چيزها به خودي خود تغيير نمي‌‌كنند.

تصميم‌ بگيريد

مديريت بر خود، مديريت شخصي، مديريت زمان و مديريت زندگي است. مديريت بر خود، محكم در دست گرفتن سكان زندگي و سپس قرار گرفتن در مسير انتخاب شده و صحيح است. هرچند موانع زيادي براي اين كار و ترك عادات گذشته وجود داشته باشد. كنفسيوس مي‌گويد: «اگر جاده‌اي را كه در آن هستيد عوض نكنيد، از همان مقصدي سر درخواهيد آورد كه هم‌اكنون به طرف آن در حركت هستيد.» تمام مردان و زنان موفق، در برهه‌اي از زندگي خود تصميمي قاطع  درباره مسير و هدفي كه قصد رسيدن به آن را داشتند اتخاذ كردند سپس براي رسيدن به آن مقصد و هدف قاطعانه و آگاهانه قدم برداشتند. شما نيز مي‌توانيد اين روند را در زندگي خود پياده كنيد.

مجموعه‌اي از منابع

يكي از مفيدترين ايده‌هايي كه در زندگي آموختم اين بود كه خود را «مجموعه‌اي از منابع» ببينم. شما مي‌توانيد عقب ايستاده و خود را بر مبناي آنچه هستيد و نه آنچه انجام مي‌دهيد، مشاهده كنيد. ما معمولاً خود را بر مبناي شغلي كه داريم تعريف مي‌كنيم. بر مبناي فعاليتي كه اكثر وقت خود را صرف آن مي‌كنيم. هنگامي كه با كسي ملاقات مي‌كنيد، حتي در ايستگاه اتوبوس، خود را بر مبناي شغل خويش معرفي مي‌كنيد. معمولاً چنين جملاتي مي‌گوييم، من فروشنده هستم، من كارمند هستم، مدير هستم، در اين سازمان يا آن سازمان كار مي‌كنم و... چون ما معمولاً همان مي‌شويم كه اغلب بدان فكر مي‌كنيم، هرچه بيشتر خود را بر مبناي شغل‌مان، براي ديگران معرفي كنيم، تصوير ذهني كه از خود داريم، بيشتر بر مبناي كاري كه انجام مي‌دهيم شكل مي‌گيرد. شايد به همين دليل است كه افرادي كه از شغل خود اخراج يا بازنشسته مي‌شوند، وارد دوراني از بحران روحي و افسردگي مي‌گردند. در اين حالت گويي آن‌ها هويت خويش را از دست داده‌اند. احتمالاً با كساني كه دچار اين وضعيت شده‌اند ملاقات داشته‌ايد. حقيقت اين است كه شما چيزي نيستيد كه انجام مي‌دهيد بلكه مجموعه‌اي از منابع هستيد. شما حاصل تركيب اجزايي هستيد كه شما را به موجودي منحصر به فرد و برجسته تبديل كرده است، فردي متفاوت با هر كس ديگري كه قبلاً وجود داشته يا در آينده وجود خواهد داشت. شما تجارب بسيار متنوعي را كه مثبت و منفي بوده‌اند از سر گذرانده‌‌ايد. آموزش‌هاي رسمي ديده‌ايد و در محيط كار از فعاليت‌هاي پيشين و ارتباط‌هايي كه داشته‌ايد، تجارب مختلفي كسب كرده‌ايد.

شما منحصر به فرد هستيد

شما توانايي‌ها و هوشي منحصر به فرد داريد كه بخش بزرگي از آن هنوز به طور كامل شكوفا نشده‌ است. مهارت‌هايي داريد كه از طريق كار سخت، انضباط و تمرين كسب كرده‌ايد. شما توانايي‌هاي مادرزادي داريد كه به شما كمك مي‌كند برخي كارها را راحت‌تر انجام دهيد و به برخي اهداف، سريعتر دست پيدا كنيد. شما داراي انرژي، آرزوهاي بزرگ، اهداف و فرصت‌هايي هستيد. شما فلسفه‌اي براي زندگي داريد، حال هر طور كه شكل گرفته باشد، رويكردها و ديدگاه‌هايي داريد كه شما را منحصر به فرد و استثنايي مي‌كند. دولت ايالات متحده 22 هزار حوزه شغلي مختلف شناسايي كرده است. اگر تمام مهارت‌ها و توانايي‌هاي خود را در كنار هم قرار دهيد، احتمالاً مي‌توانيد صدها شغل را براي انجام انتخاب كنيد و كارهاي مختلف را در سازمان‌هاي گوناگون و صنايع مختلف، بسيار خوب انجام دهيد.

اقدام عملي

با انجام سه اقدام عملي زير مي‌توانيد ايده‌هاي بالا را به سرعت در عمل پياده كنيد.

1-    درباره آنچه كه واقعاً مي‌خواهيد انجام دهيد، تصميمي قاطع گرفته و اقدام را فوراً آغاز كنيد.

2-    خود را نه بر مبناي عنوان شغلي‌تان بلكه بر مبناي توانايي‌هاي منحصر به فردي كه داريد توصيف و تعريف كنيد.

3-    خود را مجموعه‌اي از منابع و توانايي‌ها ببيند كه مي‌توانيد شغل‌هاي مختلف را بسيار خوب انجام دهيد.